近期五年，是中國企業飛速成長的時間。陪伴著企業條理擴張化，經營多樣化，模塊上市化，危害控制繼二零零八年環球金融危機后，再次被推倒了風口浪尖。越來越多的企業開端創設危害控制體系，在此過程中，許多企業發明將危害控制與流程控制相交融已成為危害控制有效落地的要害點。筆者以為，企業在進行危害控制與流程相交融時，應該按照以下程序進行。
第一步，進行危害點的梳理。危害梳理時是有領會的顆粒度要求的，在危害辨別時不應是一些大的、空的、全面的危害點，不是一個產業危害庫就能包含和知足的，縱然是同一產業的企業在業務運營上也存在著千差線上拉霸遊戲萬別，那麼在進行危害辨別的時候就要求危害辨別人員將危害落到實處，辨別出的運營危害應當是那些可以追蹤有紀實的危害，而不是那種看得見卻摸不到的危害，只有進行這樣的有效辨別，企業在后續任務中的管控和預警才是有的放矢的，才幹實現真正意義上危害控制的落地。
第二步，將業務近況進行還原。在進產業務流程梳澳門老虎機維尼斯人理時更要按照有效的想法論進行，要領會具體的流程、流程程序的顆粒度，要或許將辨別出的危害匹配到流程當中，而對那些匹配不進流程的危害，要進行進一步的解析，確認究竟是危害顆粒度的疑問，還是的確是不可夠在流程進行解決和發明的疑問，在這一輪任務辦妥之后，我們就或許很輕易的梳理出兩類危害：一是，可以落實到流程中的業務流程內危害;二是，落實不到流程當中，但有可能可以通過流程來管理的業務流程外危害。
第三步，進行管理點的設計。首要，要定位清晰設計出的管理點是否一定要根據實質的業務，還是可以依據管理點去調換業務流程;其次，在進行管理點設計時一定要遵循有跡可循的原理，要將管理點落到實處，既然在業務流程中實施的管理舉措，那麼要留下管理紀實管理痕迹，只有這樣將管理落在實處，再合作相應的評估機制，才幹讓設計出的管理點真正有效的實施起來，起到預先設定的管理作用。
第四步，對危害進行考核和分級打分。此時的考核和分級一定是根據控制近況和其時的運營目的而進行的，由於正常來講這種考核和分級是動態的，在企業面臨差異的市場環境和差異的成長階段時，級別老虎機必勝法或者分數也是差異的。既然危害的品級和分數是動態的，那麼對于動態的危害就要有動態的管控，在企業對危害的注目點差異時，危害對應的管理點也要進行對應的分級處置或者以激活和非激活進行分辨。那要實現這種動態的控制就需求信息體制的支持，要將危害和管理點模子化、對象化，并與業務流程模子進行對接和聯系，再實現危害和管理點分級場合和分數的數據回導來輸出相符企業控制近況的動態的包含危害和管理點流程手冊或模子。
第五步，設計危害預警指標。針對一些品級高、控制者珍視的危害要實施預警機制，這就需求將流程中的業務危害點進行危害指標設計和解析，并根據設計和解析的結局來訂定預警指標，同時要將預警指標和業務體制進行對接，以擔保業務流程的執行數據或許第一時間的陰礙預警指標的變動，以切實到達危害預警的作用。
第六步，搭建危害體系，實現動態控制。在辦妥了以上一系列的任務之后，就應如第四步所述，將危害進舉動態控制，這時就需求將已經模子化的危害點進行分類以及體系化的搭建，在這一程序中可以依據企業實質和控制要求進行危害體系搭建，也可以簡樸的依據上級單元或者監管機構的合規要求來搭建，不過不論條理如何，根基都是對將危害關連數據維護辦妥了的危害點模子吃角子老虎。
二十一世紀的第二個十年，人類迎來了互聯網經濟時代，那麼在飛速成長的互聯網經濟時代，信息的及時性和有效性成為了陰礙企業成長的主要因素，只有將客觀存在的危害和實質運營的業務流程進行交融并將二者進行數據化、模子化的體系搭建，依托高超的流程控制來真正實現管控危害，把握前程。
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