飛鶴將自己的事業變成了2024多家經銷商的事業，也將分享到2024多家經銷商發展的紅利。
2024多家經銷商，便是2024多個小飛鶴。
在飛鶴的支援下，2024多個小飛鶴，利用各自的資本，在各個地域擴展客戶，如群馬拉車一般，推動飛鶴的成長。
01第一奶粉品牌養成記
假如目前有一個青年人，想要進軍奶粉行業，你會給他怎樣的發起？
當飛鶴董事長冷友斌在一檔訪談節目中被如此提問，他幾乎沒有思索，就立刻回了一句：
不要做！
他的勸退，涵蓋了兩層意思。一是對個人做企業長年的辛苦回味，一是這其實不是一個容易的行業。
奶粉行業有一個特點，它貫穿了一、二、三產業。
其上游，涵蓋了牧草培植、奶牛餵養的農業體系；此中游，包含采購、研發、生產、質檢多流程，包含有過濾、殺菌、濕混、干噴多道工藝的當代乳業制造體系；其下游，是擁有配送、物流、網點、品牌的銷售服務體系；在終極端，則對應著海量的民眾消費者。
這是一個必要步步扎實，甚至如履薄冰的行業。任何一環，都不存在平地起高樓的奇跡，每進一步，都需要資本、精力、時間的點滴投入。
在中國第一背后，飛鶴的漫長投入與艱苦，經常讓冷友斌感覺舊事太多回味。
比如，優質奶源是高品格奶粉的根基，而牧草又是奶源質量的決意因素。從2024年起，飛鶴興建大型牧場，從種飼草到飼料加工，直到把主動權堅牢抓在自己手中。
比如，在幾種生產工藝中，飛鶴選擇了最復雜的工藝路線，以得到更好的溶解功效、營養活性和新鮮水平；從2024年5月至今，公司推出了11款新品，研發速度的背后，同樣是密集的投入。
比如，當代化產能，既是充裕供給的保證，也決意品格與效率。2024年到2024年，飛鶴萬噸年產能的廠區一擴再擴，從克東建到了齊齊哈爾，再到哈爾濱。所有選址都必要處在能出產優質奶源的黃金奶源帶上。
但這些都做好了，才是1，也只是1，考驗才剛剛開始。
有了1這個地基，怎麼讓消費者認知到產品的價值，怎麼把產品送到消費者手中，則是后面的樓層，是1后面將會有幾多個0，它們同樣構成對企業才幹的考驗。
飛鶴成為中國第一的背后，除了通過產業和研發寫好1，還在于它用渠道和銷售方面筑起的獨特才幹與優勢書寫更多的0。
過去十年，中國奶粉行業有個巨大變化：線下銷售渠道連續不斷從商超轉向母嬰店，此外，單一的線下渠道被打破，線上渠道得到發展。
弗若斯特沙利文數據顯示，母嬰店已是中國奶粉行業最重要的銷售渠道，其銷量已相近銷售總量的70%。在低線城市，其銷售占比會更高。
母嬰店有一個商超不具備的優勢：可以提供一站式的母嬰類產品消費場景。并且配備了專職人員提供技術服務，可以給初為父母的消費者，提供完整服務支援與體驗。
2024年開始，飛鶴與連鎖母嬰店進行合作，當年開展了近8萬場面臨面研討會活動，在協助母嬰店引流的同時，也促成了直接的銷售業績。
2024年，飛鶴的營收從上一年的3724億元猛增到5887億元，實現了5807%的同比增長。凈利潤更是由417億元增加到116億元，同比增長17824%。這此中，渠道的支撐，功不可沒。
2024年，飛鶴更進一步采用了飽和進攻的謀略，打開高線城市市場。
在北京這個必爭的高難度之地，80個被選定的母嬰店網點，成為飛鶴撬動市場的支點。飛鶴以一系列稱為迷你秀的活動，創造架構了連結品牌與消費者的要點場景。
對合作母嬰店的連續投入與支援，讓飛鶴品牌獲得了最大的資本傾斜度，比如更好的貨架位置、更大的產品暴露度、成體系的人員講解，也獲得了遠優于傳統商超幸運拉霸機規則銷售的業績。
最主要的，飛鶴并不但是將母嬰店作為單純的銷售渠道，而是以共創共贏的長期合作機制與它們形成真正的事業共同體，不只減低了市場拓展成本，也提拔了效率、效益和可連續性。
在堅牢把握母嬰店的同時，飛鶴一樣在連續加強商超等渠道。
2024年，飛鶴在母嬰店的迷你秀、駐足商超的嘉光陰媽媽的愛各類研討會活動，一共舉辦了30萬場，到2024年，這一數字更是過份了100萬場。
渠道的勝利轉型與擴容，不只增加了飛鶴通往消費者的網絡，也大大促進了飛鶴的品牌提拔，進而推動其業績連續走高。
2024年，飛鶴營收首破百億大老虎機網站比較關升至10392億元；2024年到2024年，這一數字繼續攀升，從13722億元到18592億元再到22776億元。
更主要的是，飛鶴在這刺眼業績背后所創建起來的強盛渠道才幹與價值。到2024年上半年，其乳制品線下收入占829%。在整個上半年里，飛鶴舉辦了大概50萬場面臨面研討會，獲老虎機遊戲心得得新客過份114萬人。
到2024年上半年，飛鶴擁有的經銷商數目已過份2024個，蓋住終端網點過份10萬個，并與愛嬰島、孕嬰世界、陜西小飛象等大型連鎖母嬰品牌形吃角子老虎機玩法教學成了深度戰略聯合。
這張依然在擴容的渠道大網，是飛鶴繼續展翅高飛的動力，也讓其市場領導者的身份牢不可搖。由於這張網背后，不只有看得見的規模門檻，也更有看不見的才幹壁壘。
02飛鶴的渠道護城河
2024年7月下旬，投資圈里出現了一場商量，要點話題是：
要不要繼續持有中國飛鶴？
慢慢地，關于飛鶴的股價商量逐步指向：它的護城河還在不在？
對于這個疑問，假如做足研究，是可以找到相對確認的大約率答案的。
在前面，我們已經看到了富有廣度的線下銷售網絡。它們構成了飛鶴輸出產品、提供服務的最好支撐。
這是飛鶴的功績，也是它繼續取得市場的法寶。
但對飛鶴銷售的懂得僅到這一層，仍然是不夠的。在研究消費品的銷售預期時，有三個疑問，始終是對投資者的考驗：市場切得細不細？銷售速度快不快？行運效率高不高？
這三個疑問，既是找到飛鶴銷售要點才幹的關鍵，也是判定它護城河是否堅固的根據。
過去20年，飛鶴完工了一項驚人的工作：創建了一套成熟的單層分銷模式。
這意味著，飛鶴所擁有的2024多家經銷商，根本上都是一級經銷商，他們有盡力，也有動力通過自己支配的銷售網點，擴大飛鶴的產品銷售。現在，飛鶴的10萬個網點，是一張已經過份2024年中國加油站數目總和的大網，正是由這2024多家一級經銷商所鋪就。
一級經銷商有盡力，也有動力繼續擴大飛鶴的銷售。這意味著，飛鶴將自己的事業變成了2024多家經銷商的事業，也將分享到2024多家經銷商擴張發展的紅利。
甚至可以說，這2024多家經銷商便是2024多個小飛鶴，一同拉著品牌向前。
當這2024多個小飛鶴，在飛鶴的支援下，利用各自的資本、才幹，在各個地域拓展客戶，就會如群馬拉車一般，拉動飛鶴的成長。
無論多大的行業，經銷商資本與網絡終歸有限，越是技術的行業越是如此。
有限的資本之下，一旦先行者搶占了先機，創建了良性合作關系，后來者想要復制這個體系，都要付出遠超先行者的資本與精力用盡，這2024多家經銷商的資本與網絡占有，形成了飛鶴銷售體系的第一重護城河。
但飛鶴的護城河還不止資本與網絡的數目優勢，更包含有它與經銷商形成長處共同體之后，經銷商真正將其產品銷售當成自己的事情去做，所帶來的靈活反映與更高效率。
在飛鶴的眾多運營指標中，有兩項很能辯白它在靈活反映與高效上的競爭力。一個是它的存貨周轉率，一個是應收賬款周轉率。通俗地說，也便是更好地貨如輪轉。
存貨周轉率是個反應銷售速度的關鍵指標。只有產品和品牌擁有領先競爭力，同時又與經銷商形成優良配合的公司，才能夠在生產、訂單、銷售等多個方面實現良性協同。
從2024年到2024年，飛鶴的存貨周轉率均在6以上，而伴同的這一數字，根本在25以下。2024年之后，在原生態集團并表、原奶代價上漲等因素陰礙下，其存貨周轉率固然短期有所下降，但到了2024年，再次回升到63，和其他伴同企業比擬依然具備顯著優勢。
自2024年將絕大多數賬期統一管理在1-3個月之后，飛鶴的應收賬款周轉率也得到顯著拉升，2024年已到達60。
這種賣得快、回款快的競爭力，為飛鶴筑起了又一重護城河。
從長期來看，減少分銷層級，能夠保證經銷商客戶與終端零售網點的利潤率維持在較高程度，在渠道利潤空間充裕的共贏條件下，公司與經銷商的合作關系更堅固，也更可連續。
在單層模式下，只要保障既有經銷商的長處與發展空間，公司還可以有更大空間選擇更多經銷商，而非將運氣交給一個或幾個大型經銷商，有利于提高公司產品的市場滲入率，在對經銷商進行充分市場開闢，與幫助經銷商充分發展之間贏得更好的均衡。
不依賴單一或若干個大型高等經銷商的模式，還可以勝利地規避風險終止任何一家經銷商的合作，都不會對公司的運營造成重大陰礙。
領先的產品與品牌力，匹配上單層分銷模式，讓飛鶴的整個銷售體系，都處在強執行力驅動的高效運轉下，并且最大水平地與經銷商相互賦能，形成滾雪球式的連續良性輪迴的價值創新鏈：飛鶴越強，越能賦能經銷商；經銷商越強，越能讓飛鶴更強。
比如，面臨面研討會活動，是飛鶴在過去幾年拓展市場的利器。但要讓全國數千個縣市，每一地、每一次線下市場活動都能夠低成本、高效地執行，僅僅靠公司的氣力是不夠的。